Александр ПРОХАНОВ.
Анатолий Дмитриевич, притчей во языцех стала формулировка "Калужское чудо". Ваша область во многом эталонная, о ней говорят, на нее смотрят, ее исследуют, ею восхищаются.
Ее природа во многом таинственна, но налицо гармония, которая здесь присутствует. В последнее время в Изборском клубе пристально рассматривается тема справедливости. А справедливость — это и есть гармония. Это гармония отношений в обществе, отношений между человеком и человеком, между государством и человеком, между обществом и государством, между обществом и природой.
К тому же патриотическая общественность обращается к президенту, к элите почти с заклинанием: "Начните развитие! Начните модернизацию страны. Совершите тот рывок. Нам невозможно пребывать в состоянии медленного эволюционного перехода от одного качества в другое. Времени нет, враг усиливается, на дворе много опасностей." И мы предлагали технологии этого рывка, связанные с мобилизационным проектом. Мобилизационные проекты были в истории и России, и мира, они описаны в хрестоматиях. Есть мобилизационный проект Петра I, Сталина, Рузвельта, китайский проект.
Мобилизационный проект связан с мощной концентрацией власти. У власти должны быть в руках ресурсы, которые всегда ограничены, за которыми всегда идет охота. И ресурсы должны быть направлены в точки развития. Народ должен быть консолидирован и находиться в состоянии мобилизации, во многом себе должен отказать в этот период. А ваша губерния осуществила модернизацию, индустриализацию без рывка. За несколько лет вы десятки заводов построили, превратили губернию в сгусток индустриальных предприятий, у вас возникла целая хай-тековская цивилизация. Это, по существу, и есть модернизация, осуществленная без надрыва, без рывка. Но она нигде не описана. А опыт Калужской губернии требует фиксации, нужно, чтобы его проанализировали, кодифицировали.
Анатолий АРТАМОНОВ.
Александр Андреевич, для того, чтобы было развитие, в принципе ничего сверхординарного и не нужно.
Но везде, начиная с маленьких поселений и заканчивая регионами, должен появиться человек, который, желательно, был бы родом из этого места и который принял бы этакий обет самопожертвования, сказал: "Для меня главная цель моей жизни — как можно больше успеть сделать для этого конкретного места, для своей родины".Когда так случается, успех неизбежно приходит. Потому что человек начинает изобретать способы продвижения, развития.
В этой связи возникает следующий уже вопрос: кто должен увидеть таких людей? Как способствовать их саморазвитию и созданию возможностей для реализации тех планов, которые у них есть? Итак, важнейший раздел, основа основ — кадровая политика. И каждый руководитель, на какую бы должность он ни заступил, обязательно задачей номер один для себя должен поставить — воспитать преемника. Существуют уровни власти. И кадровая политика должна вестись уже на уровне района. То есть в районе глава администрации должен эту задачу держать в качестве главной на каждый день своей работы. Как он найдет подходы к тем людям, с которыми работает, как будет способствовать их развитию, как будет учить. Не только по книжкам, а, может быть, куда-то их повезет, что-то они новое увидят, у себя применят.
Когда мы с нашей командой только начинали, первые годы работы, мы с руководителями районов садились в автобус и в течение недели ездили по области. Ночевали там, где заканчивали день, вставали утром, дальше ехали, смотрели работу друг у друга. Учились, набирались опыта.
Объехали большое количество регионов и у нас в России, и за рубежом.
И ещё нужно давать возможность людям в их карьере и по горизонтали перемещаться, и по вертикали, и более интересную работу им предлагать. Человек должен чувствовать возможность роста.
В 1996 году я начал работать в должности вице-губернатора, в 2000-м стал губернатором. А ведь в период с 1991года сложнейшее время было, и кадры просто вытолкали, на районном уроне их вообще почти не осталось. Поэтому мы иногда направляем людей из Калуги в районы, чтобы усилить местные кадры.
И они должны найти на месте человека, его воспитать, и в какой-то момент могут сказать: "Анатолий Дмитриевич, я могу возвращаться в Калугу, потому что у меня есть хороший преемник, он не подведет". Это идеальный выход из ситуации.
И таким образом задачу воспитания и расстановки кадров мы решили. Люди работают не за страх, а за совесть. Я их никогда стараюсь не ругать. Наоборот, стараюсь сделать так, чтобы они ждали, что губернатор может их похвалить.
Итак, задача воспитания кадров — номер один.
Когда вопрос кадров решен, встает следующий — каким образом сделать свою территорию настолько привлекательной, что когда вспоминают название города, района или целого региона, у человека была бы ассоциация с доброжелательностью, которую он встретил на этой территории, с вниманием. Людей надо обязательно привечать. Никого не надо отпугивать, не надо говорить "мы такие патриоты, что остальные нам никто тут не нужен". Это путь в никуда. Мы ещё много лет назад сказали: "Хотим со всеми сотрудничать. Приезжайте, мы создадим возможности для работы и каждого внимательно выслушаем".
Не так давно несколько глав российских регионов у меня встречались, ездили по области. К нам в автобус подсаживались мои подчиненные, кого наши гости хотели видеть и расспросить. Пожалуйста, спрашивайте. К примеру, говорят: "Давайте министра экономики". — Пожалуйста!
После наших ответов резюме гостей было таким: "Ну, такая команда, конечно". А команда, она откуда? Люди абсолютно с разных сторон пришли в команду, в ней воспитывались, и они умеют делать работу. Каждый знает нашу философию, каждый знает, что является главной целью, а уже все остальное подчиняется ей. Если просто механистически выполнять свои функции, то в них можно просто забарахтаться, отсюда и появляется бюрократия. Своего рода "итальянская забастовка" — каждый четко выполняет свои функции. Вот один выполняет, другой, третий, четвертый, а когда вместе складываешь, то получаются какие-то ежики с иголками разной величины, которых никак в общую корзину не положишь. А чтобы этого не было, они должны постоянно крутиться, этих иголок не должно быть. И такая работа — самая сложная и самая главная. Приходится с людьми и тренинги проводить, чтобы каждому найти, что — его, приладить паззлы, чтобы из них сложилась общая картина.
Мы создали Центр современных знаний, который обучает и муниципальных, и государственных служащих. На одном из тренингов учились рисовать, и потом вместе — всем правительством области — сообща нарисовали общую картину. И даже не заметишь, что 30 авторов у неё — значит, это уже действительно команда. Казалось бы,совершенно не относящееся к делу занятие, но оно очень много значит для того, чтобы понять друг друга, понять, что мы из себя вместе представляем.
Александр ПРОХАНОВ.
Вы говорите — "доброжелательность территории". А из чего она складывается?
Анатолий АРТАМОНОВ.
Чтобы это понять, надо, не стесняясь, задать вопросы тем, кто готов к тебе прийти поселиться или поработать: "Что нам лучше было бы исправить?" И люди честно скажут, если увидят, что ты действительно хочешь их понять.
К примеру, приехали к нам южнокорейцы, очередные проекты привезли. Ли Мён Бак, бывший президент, вручил мне высший орден Кореи "За заслуги в дипломатии". Я говорю: "Почему?" Он: "С нами, восточными людьми, очень сложно договориться. Ты сумел, ты по праву должен его получить".
Так вот, бизнесмены нам сказали: "Вы очень недоброжелательны, думаете только о себе, как нажиться. У вас очень высокая бюрократия, высокая коррупция, нещадная налоговая система. Неразвитая инфраструктура, социальная сфера, по дорогам проехать невозможно. Инфраструктура гостеприимства плохая — гостиниц нет, спортивных сооружений нет. Люди, которые приехали, будут три-четыре года у вас жить, но они должны жить в нормальных условиях".
Мы спросили и свою молодежь: "Что надо сделать, чтобы вы не уезжали?" И самое большое количество пожеланий: "Сделайте тротуары". И мы начали делать тротуары по всей области. Казалось бы, незначительная вещь, а она влияет на восприятие людей.
А как устранить коррупцию, устранить бюрократию? Опять же начали спрашивать наших гостей: "Как вам удалось сделать, что у вас нет коррупции такой?" Коррупция везде была, есть и будет, но она не должна диктовать обществу свои условия. Точно так же, как всегда будут люди, которые готовы совершить противоправные поступки, но они не должны обществу диктовать: они должны подчиняться, они должны чувствовать опасность, что их кто-то поправит.
Нужна система. Решили сделать максимально прозрачным процесс взаимоотношений между властью и бизнесом. Придумали и создали Совет по публичному рассмотрению инвестиционных проектов. Все садились за один стол:"генералы", которые возглавляют федеральные службы, региональные руководители, муниципальные начальники, на территории которых проекты реализовывались, снабжающие организации, энергетики, газовики, дорожники, контролеры, экологи, санэпидстанция. Все вместе.
Говорю: "Какие у вас вопросы?" Вопросов много. Терпеливо всех выслушивали, решали. В конце концов вопросы исчерпывались. Тогда говорю: "Распишитесь, что у вас вопросов нет. Но если вы, генералы, расписались, то сержанты вопросы задавать уже не имеют права". И это сработало.
Потом мы пошли по пути создания индустриальных парков. То есть мы оградили инвестора, предпринимателя от всей контролирующей братии, от взаимоотношений с ними, поставили между ними границу в виде государственной структуры. Вопросами начала заниматься государственная структура. Пусть она, а не предприниматели, борется со всеми другими государственными организациями. У государственной структуры есть губернатор и, конечно, ей легче бороться. И мы стали решать вопросы за предпринимателей. Создали индустриальные площадки, где каждый инвестор мог получить свой клочок земли, где будет вся инженерная инфраструктура (газ, вода, электроэнергия, железная, автомобильная дороги). Ему не надо никуда ходить, ничего согласовывать. А значит, с него никто не может ничего спросить. Предмет коррупции исчез.
И бюрократия ушла, потому что предпринимателям не надо бегать, согласовывать бесчисленные бумажки. И дошло до того, что время с момента окончания переговоров до начала строительства исчислялось не годами, не месяцами, не днями, а часами. Предприниматели спрашивали: "Когда можем начать работу?" — "Прямо сейчас начинайте". Они не верили. Но потом у одного получилось, у другого, у третьего. Из уст в уста — самая быстрая информация. Быстрее, чем по телевизору, быстрее, чем в журналах, газетах. Добрая молва пошла. И к нам стали охотнее идти, потому что не везде созданы институты, которые осуществляют эту работу, система еще не отработана.
Когда мы решили эти две проблемы, мы посмотрели: разве дорогостоящие проекты можно быстро окупить при существующей налоговой нагрузке? Нет. И мы стали давать налоговые послабления на определенные периоды.
Конечно, для развития важны вопросы инфраструктуры. И на индустриальных площадках они решаются очень легко. Вернее сказать, там этих проблем вообще не существует. Но мы уже стали решать эти вопросы для всего региона. В какой бы конец области вы ни поехали, везде хорошие дороги.
И, конечно, важна индустрия гостеприимства, благоустройства и среды обитания. Это все вместе взятое сделало регион привлекательным. И мы продолжаем наш имидж доброжелательности подтверждать, ни в коем случае не скажем: "Ну-ка, что там в Германии про нас сказали политики? Плохо? Немцев не пустим к себе. Что сказали в Швеции? Шведов тоже не пустим". Это было бы глупость.ю Политик — это самое коротко живущее существо на свете. Сегодня он есть, завтра его нет. А бизнес — вечен, он передается из поколения в поколение. И если мы будем в угоду политикам вымещать свои чувства на тех людях, которые пришли с нами сотрудничать, это будет большой ошибкой. Мы, наоборот, должны показывать, что мы люди миролюбивые, хотим сотрудничать, а это всё пройдёт, это всё — временное. Мы хотим сотрудничать и сегодня, и завтра, и всегда. Если бы, например, всё было не так, разве могли бы мы после той страшной войны с Германией сотрудничать?
С другой стороны, Сталин ведь то же самое сделал. Мы же воевали с Германией в Первую мировую войну. Но сколько немецких спецов работало у нас! Он же их позвал, и они создавали нашу индустриализацию.
Сотрудничество, сотрудничество и еще раз сотрудничество. Если об этом будешь каждый день помнить и ради этого будешь выстраивать своё поведение, то будет более-менее всё складываться
Что касается так называемого калужского чуда, я всё-таки считаю: никакого чуда у нас не произошло. А вот если бы все регионы последовали нашему примеру, и мы успели бы завлечь к себе как можно больше иностранных предприятий, то сегодня никто не посмел бы с нами так нагло себя вести: санкции там и прочее… Потому что цена была бы очень и очень существенной. Попросту страховые компании не выдержали бы того ущерба, которому они подвергали бы свой бизнес, который у нас открыл бы свои производства. Но мы не успели этого сделать. Хотя страна была на таком хорошем ходу, просто душа радовалась. Мы по темпам экономического роста шли чуть ли не впереди планеты всей. Китай нас обгонял, но у нас качество роста было совсем другое.
Китайский рост сегодня немножко снижается, потому что там государственные инвестиции были. Государственные инвестиции — это ненадёжное дело. Они должны стимулировать развитие частного бизнеса, а не быть источником прямых инвестиций в производство. Деньги налогоплательщики не для того платят, чтобы мы заводы строили на них, а для того, чтобы социальные вопросы решали. А заводы должны платить налоги, и принадлежать они должны каким-то конкретным людям, а не государству.
Мы тоже потихоньку в эту петлю залезли через наши госкорпорации, увлеклись этим, и это тоже очень опасно. У нас слишком большая часть производства сосредоточена в государственных корпорациях. Из всех видов собственников государство всегда будет самым плохим собственником. У людей, которые попадают к управлению этими корпорациями, психология "хоть день, но мой". И смотришь, у руководителя государственной корпорации появляется персональный самолет. Машины немыслимые, катера, зарплаты неимоверные. Спрашивается: мог ли бы позволить себе эту роскошь тот, кто перенял бизнес от своих отцов и дедов? Это как раз признак неэффективности государственной корпорации, потому что там никто ничего не ценит, "это не мое, завтра это будет вообще не мое. Поэтому я сегодня здесь и буду стараться от этого взять все по полной".
Всё зависит всегда, в каждом конкретном случае от одного человека. В городе — от мэра города, в районе — от главы района, в регионе — от губернатора. Все это сверху донизу зависит от желания, от целей, которые имел человек в своей жизни. А если его послали погубернаторствовать, он поехал, знает, что не навсегда. Семья в Москве живет, он губернаторствует… Не будет никакого толку, и ничего он там не сделает. Не станет день и ночь, не считаясь со временем, колотиться, колотиться и колотиться.
Александр ПРОХАНОВ.
Если подытожить то, что вы так развернуто сказали, первое — во главе области, региона, а, может быть, даже и страны должен стоять человек, который любит эту землю и является её плотью. И второе — надо построить среди всех заводов завод по производству таких вот народолюбцев, чтобы они были везде, во всех регионах.
Анатолий АРТАМОНОВ.
Подтверждением ваших слов как раз и служит то, что во главе нашего государства, во главе России стоит сегодня человек, который беззаветно любит свою родину.
Отвечая на вторую часть вопроса, могу сказать, что обязательно должна быть справедливая кадровая политика. Каждый человек должен иметь возможность просчитать, с какой скоростью будет двигаться его кадровый лифт, и свою кадровую лестницу он должен видеть. Если он на этой ступеньке себя хорошо проявил, он должен знать, что есть справедливый человек, кто позволит ему сделать следующий шаг. Но не просто так, допустим, ага, попал в обойму, и все, что называется, жизнь удалась. Человек должен понимать, что он двигается благодаря его стараниям и умениям, что это заслуженно. Не должно быть такого, что его на веревке прямо из подвала за уши вытянули и посадили на верхнюю ступеньку этой лестницы.
История знает множество великих людей, жизнь и деятельности которых потом изучают как пример. И это обязательно люди нестандартные. Всегда! А мы порой хотим все загнать в какое-то прокрустово ложе, в стандарты. Стандарты должны быть, они прописаны в законодательстве, но должен быть и простор для творчества.
Или возьмите инвестиционную политику. В стране создано Агентство стратегических инициатив. Прекрасное решение. Сотрудники агентства в том числе и нашу практику изучили, на бумагу положили и в качестве стандарта для России подали. Но если этот стандарт уже есть и он узаконен, почему не работает по всей стране?
Искусство управления — это тоже творческий процесс. И тоже зависит от человека. А посмотрите отчетность и систему показателей. Для такой страны, как наша, в разных регионах они могут и должны быть разными.
Возьмем, например, рождаемость. Для центра России на сегодняшний день динамика численности населения должна быть главным показателем. Причем она как результат между смертностью и рождаемостью: сколько родилось, сколько умерло. И третья составляющая — сколько уехало, сколько приехало. Хотят люди в этой местности детей рожать или нет, хотят остаться или нет. Если хотят, значит, чувствуют уверенность. Мы, к примеру, в этом году вышли на третье место в России по динамике роста рождаемости. Меня это радует.
Но если взять мусульманские регионы, с их традициями (которые, к сожалению, мы потеряли, они совсем недавно у нас были тоже), то там рождаемость нельзя отнести к результату только государственной политики в этой местности. Это результат соблюдения традиций. Надо похвалить, что традиции сохранили, но это не связано с явлениями экономическими или социальными решениями, которые были приняты. Там какой-то другой мог бы быть показатель. Например, занятость населения.
Ведь если рождаемость высокая, а половина населения за пределами региона работает, что в этом хорошего? Значит, надо этот показатель ввести в качестве главного. То есть показатели для разных регионов должны быть разными.
Александр ПРОХАНОВ.
Кадры — это и сотни тысяч работников, занятых в вашей области на производстве. Как вы нашли ключи к работе с ними?
Анатолий АРТАМОНОВ.
Вот у нас один из директоров крупного завода говорил: "Мы платим деньги, а они пусть работают". Я ему сказал: "Ты не учитываешь психологию человека, в особенности русского человека. Проведи социологическое исследование и, например, задай вопрос: "Ты работаешь и получаешь 20 тысяч рублей в месяц, но тебя уважают, к тебе хорошо относятся, ты на виду. Или ты получаешь 30 тысяч рублей, но тебе никто руки не подает и ты никому не нужен". И вот где человек пожелает работать, на каком участке? Тот говорит: "Там, где 30". Я говорю: "Нет, милый, ты ошибаешься. Он будет работать там, где 20. И умные руководители это понимают."
Я добился его освобождения от должности. Причем и всю его дирекцию убрали — не умели они работать с людьми! Пришли другие, и в течение одного года завод в два раза увеличил объем производства на тех же площадях. Вот что значит человеческий фактор.
Или вот ещё пример, электромеханический завод, оборонное предприятие, где директором молодой парень. За один год в два раза увеличил объемы производства. На заводе сегодня и Доски почета есть. Идешь с ним по цехам завода, где бы ни остановился, он всех знает, знает, как зовут. Стоит станочник: "Привет, Петр. Как дела?"Подходит дальше к лекальщику, опять знает. Потому что у него есть правило — он каждый день проходит свой завод. У него это осталось — он поработал еще в советской системе.
Зависит это, главным образом, от воспитанности руководителя. Путин Владимир Владимирович вернул звание Героя Труда. Очень правильно. И я слежу, чтобы при представлении к государственным наградам ни в коем случае начальники не превалировали, чтобы больше было рабочих, как и раньше.
Александр ПРОХАНОВ.
Анатолий Дмитриевич, сейчас правительство отменяет трехлетний бюджет и возвращается к однолетнему. Горизонт планирования в стране — год. А какой горизонт планирования у вашей команды?
Анатолий АРТАМОНОВ.
Мы несколько лет назад приняли "Стратегию-2030" и в своей политике строго следуем тем планам, которые прописаны в рамках этой стратегии. Если коротко сказать, что это за стратегия, то там два тезиса. Первое: в центре — человек, все для человека. У нас строится большое количество спортивных сооружений, школ, дорог, детских садов, и очередей в детских садах у нас нет.
И второе — это экономика знаний. Я глубоко убежден, что никто, ни один учитель, ни один родитель не заставят ребенка хорошо учиться и уделять этому большое внимание, если не будет в обществе потребности к образованию. Как только возникает потребность и возникает экономика, которая требует образованных людей, то молодые люди начинают хорошо учиться. И мы у себя это реально ощущаем.
Александр ПРОХАНОВ.
Если бы перешли, например, в какой-то другой регион, смогли достичь бы такого же успеха? Или к вам бы пришел кто-то с тем, чтобы вы дали ему некие рецепты, чтобы поднять другой регион, смогли бы передать свой опыт?
Анатолий АРТАМОНОВ.
Как-то один из прежних руководителей спросил меня: что , если я перейду работать в другой, более крупный регион. И я тогда сказал: я здесь выкладываюсь попросту без остатка и вкалываю, не задумываясь над тем, сколько времени затрачу на работу, сколько сил мне для этого требуется отдать. Меня дети однажды спросили: не тяжело столько работать каждый день? Я им сказал: "Я не работаю, я живу". Это не работа, это жизнь.
И знаете, это не факт, что я так же буду работать в другом регионе. Ведь здесь я родился, здесь все мои родственники, и каждый человек, который здесь живет, каждый калужанин — это родной мне человек.
А приехал я в другой регион, надо к людям привыкать. У нас в каждом регионе есть какие-то особенности культуры, устройства. И к этому надо привыкать, вживаться.
И в конечном итоге надо не забывать о том, что похоронен ты должен быть на родине. Это очень важный момент.
Александр ПРОХАНОВ.
Но всё-таки, помимо человеческого фактора, вы создали какие-то институты для эффективного управления областью?
Анатолий АРТАМОНОВ.
Что касается институтов, они в разных регионах могут быть совершенно разными, в зависимости от особенностей и потребностей.
Первое агентство, которое мы создали как институт развития, это было Агентство регионального развития. Оно и сегодня существует, коллектив там дружный, оттуда мы уже много кадров в разные места направили. Оказывают, как сейчас говорят, консалтинговые услуги для всех наших инвесторов. Они встречаются, ездят, представляют регион на разных форумах, выставки организуют и т.д.
Потом мы приняли решение индустриальные площадки делать. А кто будет делать? Министерство эту работу делать не может, это первое. Второе: нельзя ни в коем случае органам государственного управления хозяйственную работу поручать. Министерство создано не для этого — оно орган управления. Мы создали Корпорацию регионального развития. Да, это акционерное общество. Но со стопроцентным участием правительства области. Затем, правда, 26% акций у нас выкупил Внешэкономбанк, но это тоже государственный институт развития.
Потом мы приняли, как я уже сказал, "Стратегию-2030" и провозгласили, что мы строим экономику знаний. Так если строим, если провозгласили, значит надо инновациями заниматься. И мы создали Агентство инновационного развития. Причем, учитывая специфику нашего региона, что у нас наука в основном сосредоточена в Обнинске, мы это агентство разместили именно в этом городе. И оно очень успешно работает. И неслучайно мы в стране всегда в первой пятерке по доле инновационных продуктов. Следом начали создавать кластеры. Фармацевтический кластер — уже 56 участников в нём. У нас 10 лет назад вообще ни одного предприятия не было фармацевтического. Дальше IT-кластер — уже больше 100 участников.
Далее стали заниматься сельским хозяйством. Я провозгласил программу "Сто роботизированных ферм". А кто будет делать? Надо, чтобы этот фермер бизнес-план составил, который банк потом примет. Но осилит ли фермер столь сложную работу? Создали Агентство развития агропромышленного комплекса, которому сказали: "Вот ты, милый, и будешь для них бесплатно делать бизнес-планы. И будешь продвигать интересы наших сельхозтоваропроизводителей на всех рынках, будешь представлять наше сельское хозяйство на выставках, на форумах… И у фермеров вообще не стало проблем с бизнес-планами, со спорами с банками и т.д., потому что все составлено грамотно.
И обратите внимание: по области у нас нигде нет билбордов, щитов рекламных. Мы очистили все наши города и дороги, оставили указатели, как в любом цивилизованном государстве. Эти щиты мало того, что уродуют облик, но это же — мощнейший источник коррупции. По устной договоренности с конкретным маленьким чиновничком: "Ну, иди туда ставь". Поставили. А кто знает — то ли разрешили, то ли не разрешили. Уследить невозможно.
Потом взялись за торговые палатки. Бесчисленное количество их, продают хлеб, колбасу. А где туалет? Ведро. Где ты руки моешь? Ведро.
Стали палатки убирать… Но там тысячи людей работают. Чтобы дать им возможность и дальше работать, предложили: "Объединяйтесь три, пять, десять человек. Мы вам дадим местечко. Там построите маленький магазинчик.". Но как им это сделать? Им надо земельный участок оформить, подвести электроэнергию, воду, канализацию.
Создали Агентство развития малых форм торговли и бытового обслуживания, которому задачу поставили этим заниматься. Но не стали им своего человека предлагать, а сказали: "Из своих рядов выдвигайте". Выдвинули предпринимателя, он возглавляет это агентство. Когда он предприниматель и он чувствует, что его права ущемляют, палатку хотят убрать, — один разговор. Но когда он стал начальником, то сразу: "У меня сейчас свои интересы..". Я говорю: "Подожди, парень, ты попал в обойму государственных служащих, это уже другое положение".
Вот когда меня избрали вице-губернатором, я был в достаточно большом бизнесе. Но я во всех акционерных обществах, где у меня был капитал, написал: "Акции передаю учредителям или трудовому коллективу". Ничего не оставил. И теперь я могу спокойно работать.
Принципы работы, которыми мы руководствуемся, которым четко следуем, такие же классические, как таблица Менделеева.
Мы с Евгением Степановичем Савченко, губернатором Белгородской области, очень дружим, я его опыт изучаю внимательнейшим образом. У него есть такие вещи, которые восхищают меня. Но кое-что из того, что он делает, в Калужской области нельзя применить. Уклад, образ жизни менталитет…. Там население, к примеру, не так, будем говорить, избаловано близостью к Москве. Вот мы по его опыту попробовали одну деревню застраивать. Недалеко от Калуги, 650 домов, отвели место, я им инфраструктуру — газ, вода, дороги. А у них все равно психология, что кто-нибудь им должен был прийти и в конце концов всё сделать… То есть у нас это не срабатывает. Лучше комплексно застраивать территории и продавать людям готовое жильё.
И, конечно, менталитет диктует свои правила, которые ты должен принять на данный момент, и в том числе институты какие-то свои тоже должны появиться, которые в этом регионе самые актуальные.
Елена Ивановна Рерих в своей книге "Напутствие вождю" в 1933 году говорила о том, что ни в коем случае нельзя допускать разрастания больших городов, потому что они являются источниками болезней и разврата, существование пустынных мест вокруг больших мегаполисов представляет громадную опасность. А мы сейчас всё стянули к Москве. Сколько поколений, сколько тысяч людей обживало Магадан, Крайний Север, другие территории. Долгое время они приходили в запустение. Это было, конечно же, неправильно. Наш президент увидел эту опасность для государства, и сейчас предпринимаются гигантские усилия по новому освоению и Дальнего Востока и районов Крайнего Севера.
Александр ПРОХАНОВ.
Вы множество новых предприятий построили у себя, самых современных, а где квалифицированные кадры для них берёте?
Анатолий АРТАМОНОВ.
Например, когда мы у себя стали создавать автомобилестроение, которого у нас в регионе никогда не было, поняли, что кадры для этой отрасли промышленности готовить некому. Наши профтехучилища, техникумы, вузы никогда не готовили для этой отрасли специалистов. Тогда мы создали учебный центр по образцу и подобию, как в Европе, вложили в создание его больше миллиарда рублей. И решили эту проблему. Мы уже 13 тыс. специалистов подготовили для автопрома. Причем таких центров нет больше ни в одном регионе, даже в регионах с традиционным автомобилестроением, они зачастую у нас уже вынуждены готовить для себя специалистов.
Таким же образом поступили в вопросе подготовки кадров для фармацевтики.
Но когда регион стал популярным, и мы стали развивать социальную сферу, сделали Калужскую область местом, привлекательным для жизни, то увидели, что большое количество людей стремится приехать к нам работать. Да, они еще сегодня пока мало прибавили нам численность, потому что остались в большинстве своем прописанными в своих регионах, но они у нас работают. Мы жилья стали строить столько, сколько мы никогда не строили, и оно все востребовано. Наши люди, что некогда уехали из региона, стали возвращаться. Молодежь, которая когда-то уехала в Москву, возвращается. А это один из главных показателей благополучия области.
Александр ПРОХАНОВ.
У меня такое ощущение, что все тайны управления историей, страной, регионом, семьей сосредоточены в человеческом сердце. И, по-видимому, все люди по своей природе делятся на две категории — на садовников и лесорубов. Есть люди, которые идут по жизни, и за ними расцветают сады на пустоши, а есть очень сильные, волевые, в чем-то прекрасные люди, которые везде прорубают просеки. И опыт Калужской губернии, ваш личный опыт, он открылся как опыт человека, который по природе своей садовник. Этому не научишь, с этим надо прожить жизнь, надо это качество сохранить, пройдя через все перипетии, через кошмары. Желаю вам побед. Вы — победитель. А России очень нужны победители. Мы слишком долго отступали. Слишком много проигрывали. Слишком долго терпели поражения.
Сейчас вступили в период побед — малых, средних, значительных. Нам нужны победы, нужны победители. И желаю вам, Анатолий Дмитриевич, в вашей деятельности побед — сильных, громких, русских побед.
Фото: Губернатор Калужской области (справа) на открытии лесопильно-деревообрабатывающего комплекса по производству пиломатериалов компании «Плитспичпром». Балабаново. 20 августа 2015 г.
