Когда мы говорим о русской модели управления, в первую очередь подразумеваем русские культурные коды. До сих пор в России идёт спор — почему наша модель управления страдает? Народ говорит: элита плохая, элита говорит: народ плохой… Эта постоянная дискуссия приводит меня к мысли о том, что у нас нет кодифицированной, одинаково воспринимаемой модели управления. Вернее, она есть в качестве эмпирического факта: мы живём и мы конкурентоспособны, это значит, что модель управления всё же существует. Однако кодифицированная модель, которая была бы научно обоснована и преподавалась в институтах и школах, — отсутствует.
В любом управлении поведение организации, корпорации, рабочей группы или целой экономики воспринимается как совокупность поведения отдельных людей. Эта трактовка постоянно выводит нас в какие-то литературные дискуссии, где мы бесконечно выясняем, кто правильно себя ведёт, а кто нет. На самом деле, системное мышление подразумевает системное поведение — когда группа компонентов, собранная в систему, обладает общим поведением, и на это поведение достаточно сложно повлиять извне.
Когда мы начинаем сравнивать западную и русскую корпоративные культуры, мы сталкиваемся с противостоянием двух понятий — "детерминированная культура" и "целостная культура". В русской модели у каждого русского человека (человека, который думает и изъясняется на русском языке) есть своя целостная картина мира. Это значит, что он постоянно отрицает чужую картину мира. В культурах детерминированных вы, приходя в корпорацию, знаете, как устроена корпорация, вы не подвергаете сомнению то, как она устроена, вы знаете свою роль внутри этой клеточки, вас с детства учили "nothing personal", что по-русски означает "ничего личного". Русский человек, попадающий в любую систему, начинает её постепенно разрушать. Он начинает сразу обходить какие-то правила, законы. Потому что, во-первых, он видит их несовершенство, во-вторых, ему кажется, что в этой конкретной ситуации могло бы быть по-другому. Только тогда, когда мы ясно видим цель впереди, когда нам нужно во что бы то ни стало выжить, — мы начинаем самоорганизовываться и перестаём копаться в изъянах системы.
Всем известно, что Сталин и Берия были великими управленцами. Как же выстраивалось успешное управление в их эпоху? Очень просто! Известен исторический случай, когда два главных конструктора встретились в кабинете у Берии. В ходе беседы вдруг выяснилось, что они давно не могут договориться, как совместить свои концепции. Тогда Лаврентий Павлович неожиданно встал и сказал: "Давайте я выйду на 15 минут. За это время вы должны понять, кто из вас двоих враг. Почему враг? Потому что коммунисты бы договорились". Берия задавал целостную ситуацию, в которой ему нужно было получить одно решение, целый результат.
И сегодня в России переговоры двух промышленных предприятий могут длиться месяцами, а иногда годами. Исписывается огромное количество бумаги, со скрипом составляются договора невероятной толщины. После чего все оговоренные правила систематически начинают нарушаться. Чтобы всего этого безобразия не происходило, главе холдинга, отрасли, правительства, президенту необходимо создавать чёткие рамки: если поставленная задача не будет за месяц согласована, мы меняем обоих директоров.
Сегодня у нас сложилась очень больная ситуация на всех уровнях, когда, подражая европейской детерминированной системе управления, предприятия должны отчитываться по сотням направлений: по бухучёту, по всем стандартам, по социальной ответственности, по КЗоТу, по переподготовке кадров, по участию в какой-нибудь национальной идеологической инициативе… Отчётов — море, а конкурентоспособного продукта как не было, так и нет. Почему? Потому что к власти пришли гениальные бумагомаратели — люди, которые блестяще отчитываются и генерируют невероятное количество документов с нулевым результатом.
У нас должен быть выработан целостный показатель. Например: самолёт взлетел или не взлетел. Всё, больше никаких отчётов не нужно. Постановка целостных задач — единственный путь к успеху.
У нас очень разные предприятия, находящиеся на разном уровне развития, с разной финансовой структурой. Мной разработанные параметры контроля подходят для, например, военно-промышленного холдинга, в котором оборот составляет примерно 30 миллиардов долларов, есть присутствие на внешних рынках, нормы прибыли, КБ, НИИ, заводы, офисы продаж. По моему глубокому убеждению, деятельность таких больших холдингов должна оцениваться не более чем по пяти целостным параметрам.
Параметр №1 — не меньше трети доходов корпорации должно быть от экспорта. Как бы вы не строили такую корпорацию как Ростех, слабость финансовой системы, большая тягучесть различных контрольных процедур, большое количество стандартов, дефицит кадров и другие вопросы заставляют вас постоянно играть в коррумпированную, сломанную, неправильную модель управления. Если корпорация 30% своей продукции продаёт за рубеж, то наша финансовая система никак не влияет на зарубежного покупателя. Взятку дать тяжело. И потом, если такая корпорация как Ростех 30% своего дохода имеет от продаж из-за рубежа, мы предполагаем, что она конкурентоспособна, её продукция и по цене, и по качеству, и по всем стандартам привлекательна для другого государства, для внешнего рынка.
Параметр № 2 — до 50% (это минимум) закупок, которые делает крупный бизнес, необходимо делать у малого и среднего бизнеса. Практически все деньги находятся у крупных организаций — будь то частные сырьевые корпорации, будь то госкорпорации, будь то министерства. В детерминированной структуре Европы каждый кубик системы знает свою роль, поэтому там от 50% до 90% ВВП страны формируется малым и средним бизнесом. Там на них достаточно средств, крупные компании выполняют свои обязанности — плотно сотрудничают с ними и других вариантов не видят. В России в целостной системе каждая часть пытается быть целой частью, поэтому наши крупные корпорации даже не представляют, какое отношение к ним имеет малый и средний бизнес.
Насколько я знаю, уже в этом году президентом была поставлена задача делать подобные закупки хотя бы в пределах от 10% до 15%. Поскольку эту задачу поставил президент, то в крупных корпорациях уже начали создаваться и экспертные советы, и группы: как это сделать? Это хороший задел.
Да, в нашей целостной системе отдельные правила могут нарушаться, отдельные игроки могут играть свои игры. Главное, чтобы был результат. Сегодня малый бизнес по бухгалтерскому учёту, если не ошибаюсь, не превышает оборота в 2 миллиона долларов. Если Ростех с оборотом в 30 миллиардов долларов будет хотя бы на 10 миллиардов долларов закупать сырьё у среднего или малого бизнеса, то он прокормит 5 тысяч компаний. На первых пятидесяти, максимум, ста компаниях все мошеннические и коррупционные схемы заканчиваются. Мы заранее создаём такую целостную гигантскую систему, в которой вор просто вынужден остановиться.
Параметр № 3 — от 50% до 90% оборота корпорации должно быть от продажи гражданской продукции. Оборонно-промышленный комплекс достаточно новое явление. Он начал серьёзно формироваться только перед Второй мировой войной и в 70-80-е гг., раздувшись до невероятных размеров, нанёс серьёзные удары и по экономике СССР, и по экономике США. Теперь перед нами стоит задача создать этот комплекс таким, чтобы в мирное время он был способен окупать себя за счёт гражданской продукции, при том что обе продукции не должны быть принципиально разными. Например, из агрегатов и компонентов, из которых делаются сложные военные системы, можно делать сложные инженерные системы гражданского и коммерческого применения. Оборонный комплекс должен быть способен в гражданское время поддерживать уровень своих специалистов, поддерживать сложность научных исследований, быть способным покупать и работать с новыми материалами. Для этого у него должны быть свои средства, поскольку, говоря о госзаказе, мы подразумеваем, что те средства, которые могли бы пойти на студентов, пенсионеров и малоимущих, мы забрасываем в оборонно-промышленный комплекс.
С другой стороны, современные гражданские рынки очень конкурентоспособны. Поэтому зачастую к себестоимости продукции или качеству функционирования, удобства пользования гражданской продукции требования гораздо выше. Эта проблема возникла ещё в Советском Союзе, когда конструктора, инженеры, руководители оборонных корпораций вдруг оказались не готовы перейти к той сложности и той тщательности решений, которая нужна в гражданской продукции, и которая, при этом, ниже военной себестоимости. Минимум 50% от гражданской продукции не позволяет отчитываться в виде мероприятий, а требует выходить на конечного потребителя и вместе с ним совместно выстраивать требования к конечному продукту.
Если этот параметр соблюдён, то это значит, что вы выпускаете конкурентоспособную продукцию, у вас конкурентоспособные методы управления, в корпорации идёт качественная подготовка кадров, хорошо организован процесс производства.
Параметр № 4 — динамика доли корпорации на мировом рынке. Здесь важны технологии и инновации. Зачастую даже крупные корпорации, у которых хорошая доля на мировом рынке, не имеют динамики этой доли, поскольку инновационная активность недостаточна. Этот параметр демонстрирует мировую конкурентоспособность и инновационность корпорации.
Параметр № 5 — размер годового оборота в денежном выражении на одного сотрудника корпорации. Естественно, нужно учитывать несколько правил. Во-первых, сравниваются только одинаковые отрасли. Во-вторых, сравниваются между собой страны, схожие по уровню развития и культуре.
Оппоненты мне говорят, что этот параметр приведёт к серьёзным сокращениям на предприятиях, потому что выяснится, что у нас есть огромный балласт из людей, которые вдесятером делают одну работу и потому получают в десять раз меньше, чем нужно. Это толковое замечание, но оно не учитывает всех принципов целостной системы управления. Мы помним, что не меньше 50% оборота корпораций должно закупаться у малого и среднего бизнеса. С учётом этого параметра очень легко большое количество процессов и людей постепенно вывести в малые предприятия. Зачем мешать молодым инженерам или управленцам создавать свои компании? Отпустите их и дайте им хороший заказ. Их маленькие компании начнут сотрудничать с другими предприятиями или заводами, начнут увеличиваться или поглощаться. Крупные корпорации нужны для того, чтобы делать сложную дорогую продукцию и конкурировать с такими же огромными корпорациями за рубежом. При этом они обычно очень неповоротливы и не гибки внутри себя. В них много бюрократии, которая никакие новые идеи никогда не пропустит наверх. Зато малый и средний бизнес обеспечивает гибкость в технологиях, в новых бизнес-процессах, технологических решениях, исследованиях.
Все эти 5 параметров очень легко выполнить. О них сложно спорить и по ним невозможно писать кипы отчётов. В вашем годовом балансе, который очень сложно подделать, хорошо видно: сколько вы продали, какой процент продали за рубеж и какой внутри страны, какой процент был закуплен у малых и средних компаний, какой процент оборота вы имели от гражданской продукции, каков размер годового оборота на одного сотрудника… По этим пяти параметрам вас может контролировать сам глава правительства или даже президент.
Директору корпорации придётся взять замов, которые ему, быть может, лично не нравятся, но которые спасают его от этих пяти пунктов. Продукцию и какие-то агрегаты и компоненты заводов, входящих в этот холдинг, начнут поставлять не в соответствии с отчётом, а в соответствии с тем требованием, чтобы эта продукция потом попала на внешний рынок. А это значит, что многие требования отчётности, бухгалтерского учёта и всех запретительных процедур, которые ввели руководители холдинга, они же сами начнут отменять. Консультантов и инжиниринговые компании, которых не пускали внутрь, потому что те "нарушат целостность нашей корпорации", они же начнут сами привлекать. Почему? Потому что им нужно будет во что бы то ни стало решить задачу. В целостной системе на самом верху системы создаётся целостное давление на руководителя, которое он обязан распределить.
Полагаю, что за 5-7 лет вся структура управления производственными холдингами и экономикой сама себя изменит и преобразит. Начало уже положено.
