- Вам не нужен председатель?
- Какой председатель?
- Официальный. Одним словом, глава учреждения.
- Я сам глава.
- Значит, вы собираетесь отсиживать сами?
Так бы сразу сказали. Зачем же вы морочите мне
голову уже два часа?
И.Ильф, Е.Петров «Золотой теленок»
Сталкивались ли вы с ситуацией, когда руководитель компании, доведенный до белого каления наглостью, бездельем или непомерными запросами топ-менеджера, говорил в сердцах: «Ты уволен!», на что этот самый топ-менеджер ехидно уточнял: «Шеф, а ты хорошо подумал»?
Приходилось ли вам когда-нибудь упрашивать сотрудника съездить в командировку, или выйти на работу в выходной день, обещая ему хорошо заплатить за это «одолжение»?
Было ли у вас такое, что вы делали замечание опоздавшему сотруднику, на что тот отвечал, что завтра он вообще не выйдет на работу, и вы с ужасом понимали, что, возможно, завтра работу этого парня придется делать вам?
В одной компании, которую мы консультировали, ТОП-менеджеры даже выдвинули владельцу ультиматум: «Или плати нам годовые бонусы, или будешь работать сам». Когда я спросил у владельца, почему он позволяет своим топам «садиться ему на голову» и откровенно наглеть, он тяжело вздохнул, и сказал, что не может их уволить, поскольку компания не может без них обойтись: «Они лучше меня знают рынок и саму компанию, поэтому я вынужден с ними договариваться и идти на компромисс».
Как вы уже поняли, речь идет о «зависимости» большинства владельцев и компаний от «незаменимых» сотрудников. Эта зависимость возникает из-за отсутствия найма сотрудников и отсутствия внутрикорпоративного обучения. Я могу с полной неопровержимостью доказать, что причиной любого падения статистик являются две вещи: 1) Отсутствует найм или набор персонала; 2) Отсутствует обучение людей их обязанностям.
Существует ошибочное мнение, что в компанию нужно набирать персонал только тогда, когда увольняется кто-либо из действующих сотрудников, или открывается новый филиал. Руководители испытывают беспокойство в отношении найма новых сотрудников, поскольку «людям нужно платить», и не нанимают персонал вплоть до того момента, когда нехватка персонала начинает создавать угрозу выживанию компании. Поскольку компания расширяется, и работы становится все больше, такой подход к найму приводит к тому, что сотрудники компании становятся все более перегруженными. Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается в отсутствие постоянного входящего потока персонала.
С другой стороны, не имея резерва в виде обучающихся стажеров, руководителю приходится держаться за непригодных сотрудников, поскольку нет никаких других. Руководитель старается удержать любого сотрудника, даже если становится очевидным, что проблем от этого сотрудника больше чем пользы. «Недостаточный набор персонала приводит к низкой производительности каждого сотрудника, поскольку приходится держаться за непригодных или непроизводительных членов персонала, когда нет никаких других».
Но вот, несмотря на все попытки удержать «незаменимых» сотрудников, кто-то все-таки увольняется. Нанимают нового сотрудника, и компания упирается в другую проблему – неспособностью нового сотрудника полноценно заменить ушедшего. В одной компании руководитель отдела ИТ как-то сказал мне, что только через шесть месяцев после приема нового специалиста на работу они могут доверить ему сколь-нибудь важную работу, не опасаясь, что ИТ коммуникациям компании будет нанесен непоправимый ущерб. А руководитель другой компании рассказал, что их конкуренты очень радуются, когда в их компании появляется новый ТОП-менеджер, поскольку хорошо знают, что на первом этапе своей работы этот новый специалист будет стараться оправдать свое назначение, полностью перестраивая работу действующего подразделения так, как он это наблюдал в предыдущей компании. Этот период становления обычно сопровождается ломкой устоявшихся связей, огромным количеством замешательства, работа в компании выполняется все хуже, качество предоставляемой услуги снижается, компания начинает терять своих клиентов, доход резко падает.
Интуитивно чувствуя, что новые сотрудники приносят больше проблем, чем пользы, а также опасаясь набирать новых сотрудников, из-за того, что им нужно платить зарплату, руководитель останавливает набор персонала, тем самым становясь полностью зависимым от «незаменимых» людей. В результате полностью останавливается расширение компании. А если компания не расширяется, очень скоро она начинает сокращаться, доход снижается, и уже даже «незаменимым» сотрудникам становится нечем платить. Так мы получаем деградацию, снижение объема производства, сокращение персонала, банкротство.
Но решение данной проблемы существует, и оно достаточно простое. Во-первых, необходимо открыть постоянно действующую линию набора персонала и набирать персонал широким потоком. Набор новых сотрудников осуществляется всегда. Во-вторых, необходимо создать хорошие шляпы (полные описания функций и ноу-хау постов), основанные на успешных действиях и описании технологий работы компании, и поддерживать эти шляпы в настоящем времени, добиваясь, чтобы уходящие сотрудники передавали их преемникам. И, в-третьих, необходимо создать эффективную систему внутрикорпоративного обучения персонала, которая обеспечит быстрое и качественное обучение новых сотрудников их шляпам, что, в свою очередь, создаст возможность для безболезненной ротации персонала без потери качества, ноу-хау и технологий работы.
В данном эссе мы поделимся с вами наиболее успешным опытом построения систем обучения персонала эффективным шляпам во внутренних академиях в компаниях, которым мы предоставляли консалтинг.
Внутренняя академия, несомненно, является ключевым элементом в структуре компании, создающим и поддерживающим высокий уровень квалификации сотрудников всех подразделений. Внутренняя академия позволяет организовать любое обучение персонала, включая первичное обучение и ориентацию в компании новых сотрудников, обучение технологиям и ноу-хау компании, профессиональное обучение специалистов различных областей, обучение программным продуктам компании, повышение компьютерной грамотности сотрудников, обучение с целью создания кадрового ресурса компании, и многое другое.
Область применения внутренней академии поистине огромна. При правильном внедрении внутренняя академия может дать руководителю огромные преимущества. Но самое главное, и самое важное, что дает обучение во внутренней академии, - это рост ответственности обучающихся сотрудников, а также повышение их способности контролировать свою работу.
Наш опыт свидетельствует о том, что в компаниях, построивших внутреннюю академию, повышался общий уровень этики сотрудников, росла эффективность работы, в то же время количество глупых ошибок и чрезвычайных ситуаций уменьшалось, снижалась текучесть кадров. Благодаря тому, что система обучения позволяет поддерживать стандарты технологий, в компаниях, внедривших систему обучения, повышалось качество продукта и уровень сервиса клиентов, что незамедлительно увеличивало количество лояльных покупателей, объем повторных продаж, и общий доход компании. Таким образом, построение системы обучение персонала является стратегией повышения доходности бизнеса.
Систему обучения персонала (внутреннюю академию) построить не сложно, и это не требует много времени. Это также не требует больших затрат. Вам повезло, поскольку вы обладаете уникальной Технологией обучения, - основным инструментом для построения внутренней академии. Большинство компаний на рынке, в том числе ваши конкуренты, таким инструментом не обладают. Используйте имеющееся у вас преимущество и добейтесь процветания вашей компании!
Автор статьи: Евгений Сотников
