Сообщество «Оборонное сознание» 00:00 11 апреля 2012

Русское оружие как символ веры

<p><img src=/media/uploads/15/2_thumbnail.jpg></p><p><strong><em>Беседуют главный редактор газеты «Завтра» Александр Проханов и директор Новосибирского самолётостроительного завода им. Чкалова Андрей Калиновский</em></strong></p>
0

Беседуют главный редактор газеты «Завтра» Александр Проханов и директор Новосибирского самолётостроительного завода им. Чкалова Андрей Калиновский 

Александр Проханов. Прежде всего, хочу поблагодарить вас, Андрей Владимирович, за то, что показали мне ваш великолепный завод. По оборонным предприятиям езжу много, но признаюсь, такого прекрасного завода не встречал. Я бы сказал, это — завод-шедевр.

Андрей Калиновский. Шедевр — это слишком громко сказано, Александр Андреевич.

А.П. Может быть, подобные заводы и существуют где-нибудь у концернов «Боинг» или «Эйрбас», но у нас такие не часто встретишь. Последние двадцать лет сказались на уровне производства.

А. К. Когда вы побываете на Иркутском заводе или на заводе в Комсомольске-на-Амуре, увидите, что они не хуже, чем наш.

А.П. Они действительно так хороши?

А. К. Иркутский завод и завод в Комсомольске-на-Амуре в эти чёрные годы не падали так низко, как мы. Они всё это время имели зарубежные заказы, что позволяло развиваться. Иркутский завод работал на Индию, а завод в Комсомольске-на-Амуре взаимодействовал с китайским рынком. А у нас эти двадцать лет были очень тяжёлыми. И если всё оставалось бы по-прежнему ещё какое-то время, мы бы просто исчезли с карты Новосибирска.

А.П. Объясните мне вот что. В последнее десятилетие у нас на глазах умирали великие конструкторские бюро, великие авиационные производства: Микоян, Яковлев, Туполев. Но Погосян сохранился, его фирма «Сухой» уцелела, вокруг неё была создана корпорация, которая втянула в себя остатки гибнущих или уже почти погибших предприятий. И ваш завод, который стал частью этой корпорации, тоже уцелел. Он — один из немногих, которые существуют и развиваются среди скелетов исчезнувших оборонных заводов. Что это: счастливый случай, протекция или особый вид менеджмента, гениальность Михаила Погосяна?

А. К. Гений Михаила Александровича Погосяна состоит в том, что он осуществил интеграцию сбережённого, сохранённого им конструкторского бюро и производства. Таким образом компания «Сухой» вобрала в себя ядро творческих конструкторов и разработчиков и группу заводов, способных воплотить эти инженерные замыслы. А дальше началась беспрецедентная интеграция, которая является заслугой Погосяна. Михаил Александрович относится к тем людям, которые многие вещи делают впервые. Он настоящий новатор. Холдинг, созданный им, не только конструировал и не только воплощал конструкции в материале, создавая машины, но ещё и занимался торговлей, сумел наладить обширную внешнеэкономическую деятельность. 

К тому же, Погосяну удалось заключить с Министерством обороны рассчитанный на долгие годы контракт по производству машины СУ-34. Таких долгосрочных контрактов с Министерством обороны не было ни у кого в авиационной отрасли.

А.П. Почему выбор Министерства обороны пал на вас? Почему именно вам поручили создавать эту новую машину — сверхсовременный бомбардировщик?

А. К. Выбор пал на нас потому, что во время военного столкновения России и Грузии в 2008 году эти самолёты, которых было всего две единицы, проявили себя великолепно и по существу решили исход кампании. После этого Министерство обороны осознало, что такая машина востребована в современной войне. Михаил Александрович доказал министерству, что прежде существовавшие краткосрочные годичные контракты министерства и предприятий не приводят к успешному построению самолётов, и настоял на заключении долгосрочного контракта. При заключении контракта Михаил Александрович пошёл на беспрецедентное снижение цены самолёта: Министерство обороны получало эту совершенную машину по весьма низкой цене. В поведении Министерства обороны при этом была логика, потому что оно рассуждало так: мы вам заказываем большое количество самолётов. Это долгосрочный контракт, и мы хотим с этого получать для себя определённые преференции: будем покупать самолёт по более низкой цене и заработаем на этом. Скажу, что цена машины от начальной стоимости была сокращена более чем на 40%.

А. П. А в чём заключается ваша экономическая целесообразность?

А. К. В любом деле экономический расчёт превалирует. В Министерство обороны пришло много экономистов, которые умеют считать и правильно тратить деньги. Жёсткое напряжение, связанное с низкой ценой самолёта, послужило для нас полезной встряской, заставило коренным образом пересмотреть принципы работы. 

Прежде оплата изделий велась по затратной стоимости. То есть завод выставлял ту стоимость, в которую ему обошлось производство самолёта, и государство в лице Министерства обороны беспрекословно платило эту цену. 

Это развращало промышленность: сколько бы я ни затратил на производство машины, мне государство всё заплатит сполна. Такое положение лишало стимулов повышать производительность труда, снижать затраты, беречь энергию, материалы. А если нет стимулов, если мы создаём слишком дорогие машины, мы проигрываем рынки. Потому что сегодня лишь 20% нашей боевой авиации согласно гособоронзаказу идёт в войска, а 80% нашей продукции идёт на экспорт. По крайней мере, так было до недавнего времени. А на внешнем рынке есть самолёты других производителей, других стран. Более дешёвые, более экономичные. И покупатель выбирает более дешёвые самолёты. Наши, дорогие, остаются вне контрактов. Поэтому я и считаю, что заключённый Погосяном контракт с низкой ценой на наши изделия был полезной встряской, заставил нас работать по-новому. Эта цена держится в течение пяти или семи лет гарантированно. Первый год мы работаем в убыток себе, не умея вписаться в эту цену. Во второй год разрыв между установленной ценой и нашими затратами сокращается. В третий год мы выходим на ноль. А с четвёртого года начинаем уверенно зарабатывать деньги. И я строю тактику и стратегию развития завода на те пять или семь лет, понимая, что прибыль придёт гарантированно, и пускаю эту прибыль в развитие производства. 

Вы видели наши цеха, наше оборудование, наши новые условия труда, куда мы закачивали немало денег, понимая, что к концу контракта это обеспечит нам желаемую прибыль.

А. П. В связи с этим возникает вопрос. Общаясь с руководителями оборонных предприятий, с теми из них, кто принадлежит к старой советской школе, постоянно слышу от них некое ворчание. Они недовольны появлением на заводах нового поколения молодых менеджеров, которые, на их взгляд, мало понимают в технике и больше заботятся финансовыми потоками и экономическими обеспечениями. По их мнению, производством должен руководить технарь, оборонщик, понимающий философию оружия, знающий тенденцию развития оборонных стратегий во всём мире. А эти приходящие молодые экономисты и маркетологи не в состоянии правильно наладить оборонное производство. Так ли это?

А. К. Я тоже технарь, и большую часть жизни проработал на оборонном заводе. Но я не смог бы заниматься развитием предприятия без экономических знаний, без знания тенденций рынка, без изучения теории управления. Производственники старой школы сформировались в условиях, когда существовала мощная отлаженная государственная машина управления производством. И им не нужно было заниматься менеджментом или практической экономикой. За них это делало государство. Та реальность исчезла: исчезли министерства, исчез Госплан, исчезло гарантированное государственное финансирование. Возник рынок, появилась абсолютно другая экономическая управленческая среда, в которой не обойтись без современных представлений об управлении производством. За эти двадцать лет, что мы находились в застое, мир не стоял на месте, он ушёл далеко вперёд, сформировал абсолютно новые, не известные советским специалистам методы управления производством и рынком. И хотя я технарь, мне близки новые идеи, связанные с экономикой и управленческими новациями. 

Меня постоянно волнует такая проблема. Ведь интенсивность труда наших рабочих не низка, она очень высока. Наш рабочий трудится в поте лица, а зарабатывает очень мало. Почему? Потому что у нас низкая эффективность при высокой интенсивности труда. И это парадокс. Значит, в трудовом процессе наших людей отсутствует какой-то важный элемент, который мы не можем уловить и нащупать, какая-то важная данность, без которой труд не может быть эффективным. 

А. П. С чем это связано? С низким уровнем оборудования?

А. К. Вовсе не обязательно. Станки здесь, хотя и важны, но не играют главенствующей роли. Некоторые директора производств говорят: дайте мне сверхсовременные станки, и мы резко повысим эффективность. И вот они приобретают на мировых рынках лучшие станки, оснащают ими своё производство, а эффективность почти не вырастает. Вы видели наше великолепное оборудование. Мы инвестировали в станочный парк несколько миллиардов. Но признаюсь вам, что эффективность нашего труда не повысилась пропорционально произведённым миллиардным инвестициям. Проблема глубже. Эту проблему непросто уловить. 

По моему мнению, в мотивации сегодняшнего труда не хватает крупной идеи. В советское время приходящий на производство человек— инженер, рабочий — понимал, что он работает на огромную идею. Перед ним ставится государственная сверхзадача. И он подсознательно нёс в себе эту идею, занимаясь, может быть, конкретной чисто технической работой. Такая мощная мотивация приводила к впечатляющим результатам. Наш Новосибирский завод был славен и числился в передовых не только в масштабах Союза, но мог конкурировать и с другими заводами мира. А сейчас в сознании людей что-то надломилось, что-то потеряно. Мы никак не можем найти, нащупать это что-то, восстановить его. И здесь кроется огромная проблема и стоит задача: каким образом создать новую мотивацию людей? Каким образом наладить бизнес-процессы и процессы производственные, чтобы люди, находящиеся в недрах этих процессов, чувствовали их справедливость? Чтобы их труд был осмыслен, чтобы они знали, что он нужен обществу в целом, что материальное вознаграждение сопровождается вознаграждением моральным. 

Я пытаюсь нащупать это нечто. Много читаю, изучаю чужой опыт, привлекаю консультантов. Ищу этих консультантов в Америке, Японии, Европе. Приглашаю наших лучших специалистов. Мы стремимся помимо нового станочного парка, новых технологий найти в организации труда нечто такое новое и нам доселе неведомое, чтобы это вывело завод на абсолютно новый уровень производства.

А. П. Я побывал в вашем учебном центре. И мне пришла в голову такая мысль: вы, создавая новый самолёт, попутно создаёте новый тип человека. Вы извлекаете из спальных районов этих мальчишек, юношей, отнимете их у улиц, вырываете из нового буржуазного уклада, где нет места героическому, возвышенному, творческому, вы извлекаете человека из этого примитивного коммерческого грубо материального уклада и стараетесь превратить его в человека, способного создавать высшие ценности. В каком-то смысле вы рекультивируете разрушенную за последние двадцать лет среду. Рекультивируете не только завод, не только среду обитания, в которой рождается самолёт, но и среду обитания, в которой рождается строитель самолёта.

А. К. Я с вами абсолютно согласен. Когда мы стали поднимать завод из руин, то задумались: а чем мы интересны на рынке труда? Почему молодые люди должны уйти из торговли и придти к нам, на оборонное предприятие? Конечно, самолеты, строители летательных аппаратов — романтично. Но современная молодежь прагматична, и к этим высоким романтическим ценностям равнодушна. Прошла пора, когда молодой человек хотел стать лётчиком-космонавтом. Он с большим желанием пойдёт в торговлю или станет финансистом, чиновником. Мы поняли, что в нынешней рыночной среде заводы должны отличаться от супермаркетов или лавочек, дискотек или ночных клубов. Они должны привлекать человека своей социальной аурой, социальной защищённостью. 

У нас нет чёрной, а только белая зарплата, которая позволяет в будущем человеку создать пенсионное обеспечение, у нас детские сады, пионерлагеря. Мы можем позволить себе детей из малообеспеченных семей взять на своё попечение, обучая в школе, колледже, университете, выплачивая им заводскую стипендию. Мы изобрели своеобразную заводскую ипотеку, которая позволяет молодому специалисту при соблюдении ряда условий уже через 3 года добросовестной работы на производстве получить ключи от квартиры. Такого он не сыщет на коммерческом предприятии. С заводом считается администрация района, города, и человек, работающий у нас, защищён предприятием от множества мелких и даже крупных бытовых хлопот и неприятностей.

А.П. Мои знакомые концептуалисты, которые занимались производственными и социальными проблемами, утверждали, что смысл производства и перевод его с одного уровня на другой состоит в повышении социальности, то есть, повышается и усложняется социальность: отношения между людьми, ощущение своего ближнего как новое явление, меняющее твою собственную жизнь, твою судьбу. Это постоянное улучшение и усложнение социальности является обязательным и непременным сопутствующим компонентом любой модернизации. Вы производите модернизацию технического производства и одновременно проводите модернизацию социальной среды. В чьей голове возникли те модели и схемы, которые я наблюдал на вашем заводе?

А. К. Мы создавали их сами методом проб и ошибок. Многое не получалось, некоторые социальные программы, что намечались, рухнули, мы от них отказались. Но большинство программ уцелело. Могу сказать, что мы твёрдо решили: наш завод будет отличаться от всего города неким социумом, той социальной средой, в которой человеку будет комфортно, где он будет чувствовать свою нужность, свой рост и свою перспективу.

А.П. Что вас сейчас волнует, тревожит больше всего?

А. К. Когда мы заключили контракт на производство большой партии СУ-34, я стал объезжать наших смежников, поставщиков, от которых зависит судьба машины в целом. И убедился, что положение этих поставщиков, смежников иногда трагично, иногда комично, они выбиты из седла, из колеи. Они не в состоянии работать синхронно с нашим головным основным изделием, и ставят таким образом судьбу этого изделия под сомнение. Дело даже не в том, что каждый из этих поставщиков не обладает современным менеджментом, что он устарел. А в том, что вся цепочка предприятий не интегрирована. Не имеет общего современного менеджмента. Управляется в целом крайне плохо и несовременно. Люди не понимают, что нужно меняться. 

Раньше, плохой или хороший, но был опыт Министерства оборонной промышленности, который охватывал собой весь комплекс производственных единиц, весь военно-промышленный комплекс. А теперь ОПК расползся по корпорациям, внутри корпорации предприятия тоже не сбалансированы, существуют в зыбкой управленческой среде, никто из нас не знает, в чём передовой опыт, где локомотивы производства. Ведь в советское время создавали не просто огромные совершенные заводы. А рядом с ними существовала мощнейшая наука. В недрах этой науки делались постоянные изобретения, создавались новые материалы, новые технологии, и эти технологии сразу же переносились на производство, отрабатывались там, воплощались в машины. Сейчас наука и производство во многом разорваны, а чтобы соединить их в условиях рыночной стихии, в условиях того разорения, которое случилось после девяносто первого года, необходимы новые управленческие идеи. В принципе авиационная отрасль сегодня — одна из немногих, где мы ещё удерживаем лидирующие позиции в мире. И сегодня потерять ещё одну отрасль — недопустимо. У нас на глазах исчезли целые направления нашей промышленности. Они канули, видимо, невозвратно. ОПК должен строить сейчас современные эффективные предприятия. Время, когда государство дотировало промышленность, практически закончилось. 

В мире прошли и продолжают идти революции именно в тех странах, которые для нас прежде были рынками сбыта. И новая Ливия, новый Ирак, когда в них кончатся хаос и смута, станут ли столь же охотно покупать наши самолёты, пушки и танки? Многие мои коллеги живут, словно в оцепенении. Они всё ещё надеются на воспроизведение прошлого, надеются, что кто-то придёт к ним, принесёт заказы, надеются на помощь государства. Но это всё иллюзии. Почему они не учатся работать и жить по-новому? 

С другой стороны, я могу их понять, ведь некуда сейчас прийти и посмотреть, как нужно организовывать производство, какие организационные модели и схемы сделают это производство сверхсовременным.

А.П. Вы говорили, что постоянно ездите и побывали на всех ведущих авиационных заводах мира. Разве это не перенятие опыта, разве вы там ничему не научились?

А. К. А кто там что-то показывает? Да, меня принимают все ведущие авиационные заводы мира, проводят по цехам и показывают все способы и формы производства. Но как они пришли к своему совершенству? Ведь вопрос не только в станках, не только в дизайне цехов. Есть множество закрытых процедур, о которых вам никто никогда не скажет. Вы не найдёте их в литературе, описывающей то или иное производство в общих чертах. Это сверхсекретное достояние фирмы. Вы полюбуетесь на блеск цехов, на рабочую одежду мастеров и уйдёте ни с чем, без новых знаний. Внутренние стандарты «Боинга», которые детально описывают производство, хранятся «Боингом» за семью печатям. И вы их никогда не получите.

А.П. Такие усталые полуразрушенные общества, как наше, встряхивает военная угроза. Вы сами сказали, что российско-грузинский конфликт 2008 года позволил вам наладить серийное производство бомбардировщика.

А. К. Да, тогда все объединились: и Министерство обороны, и промышленность, и политическое руководство страны. И в едином порыве решили создать этот самолёт. До того вокруг нашего самолёта очень много велось дискуссий, было немало противоречий. Вообще шли разговоры, ставить его на вооружение или не ставить, и над ним нависала угроза исчезновения, если бы не этот конфликт. 

А.П. Вот видите, даже такой крохотный конфликт стимулировал производство. А ведь мир движется к большой войне, и это, как ни странно, не тревожит наших людей с погонами.

А. К. Я даже не виню этих людей с погонами. А кто бы сегодня им показал, как нужно работать, как выстраивать производство? Какую науку и концепцию внедрить для создания новых оборонных заводов? Каждый действует по-своему, на свой страх и риск. Одни погружаются в многомиллиардные закупки современного оборудования, считая, что они спасут производство. Другие лезут в инновационную технологию, начинают стопроцентную компьютеризацию и удивляются, почему она не только не повышает эффективность, но местами снижает её. Я не вижу сегодня таких институтов, которые реально преподавали бы методы управления производством XXI века.

А.П. Но ведь это достижимо. Если поставят такую задачу, она была бы исполнена?

А. К. Думаю, да. Но такая задача должна быть поставлена — кем?

А.П. Не можете ли вы стать таким волевым субъектом, охраняющим интересы военно-промышленного комплекса, дающим ему организационные и мировоззренческие установки? Не может ли это быть военно-промышленная партия, рождённая в недрах военно-промышленного комплекса? 

Мои друзья-технократы исчезнувшей советской волны говорили: мы в конце 80-х годов могли в своих лабораториях, на заводах сделать всё, что не противоречило законам физики, но мы политику отдали на откуп партократам, считая, что это не нашего ума дело. А партократы проиграли страну, проиграли техносферу. 

Теперь учёные, инженеры кусают локти. И я спрашиваю себя: может, настало время создать военно-промышленную партию? Или, быть может, способствовать быстрому развитию и усилению того рогозинского Добровольческого движения в поддержку армии и оборонной промышленности, которая так ярко недавно себя заявила?

А. К. Хороший вопрос, но я пока не слишком чётко понимаю, в чём задача, в чём способность такой партии и такого движения.

А.П. Любая крупная партия: КПСС или какая-нибудь американская или испанская демократическая партия, — это штаб по созданию крупных государственно-идеологических и стратегических проектов. Это не воспроизводство власти на уровне парламентов (это лишь сопутствующий вариант), а создание суперпредставлений, то есть, создание идеологий. Мы скорбим сейчас по поводу того, что у страны нет идеологии. А военно-промышленный комплекс и военно-промышленная партия гипотетически смогли бы на основе концепции русского оружия сформулировать государственную идеологию, потому что оружие концентрирует в себе самые священные представления. В оружии сконцентрирована историческая память о победах и поражениях. В оружии сконцентрирован технический прогресс, будущее страны и всего мира. В оружии сконцентрированы геополитика, мистика истории, тайна, которая определяет для одного народа одну судьбу, а для другого судьбу другую. В оружии есть культура, искусство: есть музыка, великие писатели-баталисты, шедевры живописи, — всё для того, чтобы создать самые возвышенные представления о народе и государстве, отшлифовать их и превратить в общенациональную идеологию. Идеология — мать мирового порядка.

А. К. Вы хотите сказать, что партия способна сформировать эту идеологию?

А. П. А кто же ещё будет её формировать?

А. К. Но ведь при правительстве есть Военно-промышленная комиссия.

А.П. Идеология не формируется правительством, не формируется исполнительной властью. Идеология формируется в недрах партий. Партия — это гнездо, в которое закладывается яйцо новых идеологий. И это яйцо высиживается идеологами, партийными лидерами, концептуалистами. Партии — это заводы по выработке идеологий. Поэтому я с таким вниманием отношусь к строительству нового общественно-политического движения, во главе которого стоит лидер, чуткий к идеологическому созиданию.

А. К. В моей практической повседневной деятельности, занимаясь производством и управлением, я не поднимался до этих высот. Но, может быть, вы и правы.

Cообщество
«Оборонное сознание»
11 0 4 466
Cообщество
«Оборонное сознание»
22 0 4 603
Cообщество
«Оборонное сознание»
12 2 16 847

Загрузка...
Комментарии Написать свой комментарий

К этой статье пока нет комментариев, но вы можете оставить свой